（1）按照勘察设计行业专业技术人员特点，有针对性地开展职业发展通道建设
　　 勘察设计组织大多是是从原来的各类设计所、研究院改企建制发展而来，承担着国家或地方大中型基础项目勘察设计和科研攻关工作，其员工大部分是由具有较高专业技术知识和技能的专业技术人员构成。专业技术人员工作独立性和自主性较强，就业能力突出，对报酬的要求不再认为是生活的必须，更追求对工作价值的认同，工作地位的尊重，工作变换与流动的个人职业增值，对个人成长和发展的需求愿望明显。勘察设计组织的生产设计工作与企业管理工作紧密联系，担负一定领导职位的技术人员既在从事管理工作，又要参与具体的专业技术工作，因此，在建立多元化职业发展通道的时候要注意工程技术类与企业管理类通道的转换对应关系，留够职业发展空间。专业技术人员的职业发展，不仅可以向组织中的管理者方向发展，也可以向组织中的专家方向发展，组织中的专家应该获得跟管理者同样的报酬、权限、地位和尊重。对专业技术人员的激励应该全面，除薪酬待遇与岗位价值要一致外，同时应该在出国考察、科研课题及经费申报、组织疗养、集体旅游、专家申报等方面对表现优秀的专业技术人员进行倾斜激励。

　　 （2）及时开展专业技术人员职业性向和职业锚的分析工作
　　 帮助专业技术人员清晰认识自己的职业性向，了解自身的职业锚倾向，有利于专业技术人员更好地开发自己的能力和潜质，增强职业发展的成功性和职业满足感，也有利于组织更好地实现发展目标。否则，个人的职业发展容易走弯路，组织的职业发展目标也将受到影响。以笔者所在单位一位道路设计工程师为例，该技术人员因设计工作业绩表现优秀，被单位提拔为分管项目生产的副处长，主要职责为协调生产项目完成进度及与业主等建设单位的对外联系，不再从事具体的勘察设计工作。然而，对外沟通协调能力并非该技术人员强项，从事该项工作也并非其自愿和喜好，这样导致该技术人员职业发展非常不顺，也影响到组织的生产项目完成。造成这种现象的原因是因为组织没有分析该技术人员的职业性向和职业锚，组织认为对该技术人员进行职位提拔是对其工作表现和能力的认可，希望其朝领导管理工作方面发展，该技术人员自身缺乏职业性向和职业锚判断等方面知识，认为这是组织的安排必须服从。最后，经对该专业技术人员职业性向和职业锚分析，对其职位重新进行了安排，调整为承担一定技术管理工作的副主任工程师，该技术人员的职业发展重回“正道”，最终成为行业内一名比较知名的勘察设计专家，设计项目屡获大奖，在个人职业发展取得成功的同时，也为组织迎得了荣誉。
　　 （3）做好离职率分析评估工作，促进职业发展通道建设不断完善
　　 离职率的高低反映了勘察设计组织内专业技术人员的工作满意程度和组织人力资源管理水平。专业技术人员的离职除正常的退休或组织裁员、辞退外，主要是专业技术人员个人单方面选择的离岗，如辞职、“跳槽”、调出等。根据笔者多年从事人力资源管理工作的经验，专业技术人员离职后，90%以上仍将从事原有的专业技术工作或者与勘察设计行业有关，转行的可能性不大，其去向大致有两个方面，一大部分是被挖或主动“跳槽”，前往民营或其他国有勘察设计单位担任高层或一定级别职位，这种职位原单位因机构级别、职数限制等原因而无法提供，还有一部分是“炒老板鱿鱼”，自愿辞职，利用在勘察行业积累的人脉及业务资源，创办勘察设计实体，在勘察设计行业单干。专业技术人员离职的原因并不主要是薪酬待遇问题，一个重要的因素就在于组织成长程度太低（受制于体制或机制问题），一大部分作为核心业务骨干的中青年专业技术人员职业发展处于“天花板”状态，如职称升到高级工程师后就难于继续发展，晋升空间受限，或者组织内高层次专业技术人才过多、“藏龙卧虎”，论资排辈现象又严重，导致中青年专业技术人员感到“出人头地”无望，在“职位不晋升，职业不成功”和“出人头地”传统观念影响下，此类专业技术人员随时都有流失的可能。因此，在建设多元化职业发展通道过程中，还需要对组织离职率进行定期分析评估和追踪，促使职业发展通道不断进行完善，构建能够有效激励专业技术人员的职业发展通道体系，完善薪酬待遇、绩效考核、教育培训、公平晋升等人力资源管理制度，更加迅速地回应专业技术人员职业发展中出现的困惑和危机，为专业技术人员创造更多的能力提升与发展机会，增加对组织的认同感和归属感，完美实现专业技术人员的职业发展。